在回答這個(gè)問題之前，我們先看看麥肯錫對(duì)敏捷組織是怎樣定義的：能夠以高成效的運(yùn)營模式，快速靈活地適應(yīng)環(huán)境，抓住機(jī)遇、創(chuàng)造價(jià)值，并凝聚員工能力的組織。

關(guān)于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化（如技術(shù)變革、需求變化等）能夠迅速整合資源并作出反應(yīng)的企業(yè)組織。從內(nèi)部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能夠迅速適應(yīng)變化，不斷尋求和探索新技術(shù)及商業(yè)模式并改進(jìn)其運(yùn)作方式，可持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)組織。

在最近的數(shù)字化轉(zhuǎn)型報(bào)告和白皮書里，都有提及“組織敏捷化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞，它或許已是大勢(shì)所趨。近些年對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)需求的響應(yīng)、對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的要求都越來越敏捷，這必然也就需要敏捷的組織在背后支撐。那么，運(yùn)維作為組織的一部分，也理應(yīng)向敏捷化轉(zhuǎn)型。

01. 敏捷組織給各層級(jí)人員帶來的感受？

麥肯錫曾經(jīng)對(duì)一家銀行的業(yè)務(wù)中心各層級(jí)人員進(jìn)行訪談，詢問敏捷轉(zhuǎn)型有沒有讓他們?cè)谛睦砩匣蚬ぷ髦懈械接兴兓?/span>

• 某業(yè)務(wù)高管 Y 總：從最初的懷疑到接受，再到親自推動(dòng)敏捷轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，打造了鼓勵(lì)員工“自動(dòng)、自決、自治”的敏捷組織和工作模式，進(jìn)而帶領(lǐng)部門從容應(yīng)對(duì)更大挑戰(zhàn)。

• 產(chǎn)品經(jīng)理小 C：從起初的事事求人，到擁有更多的決策權(quán)力和責(zé)任。作為銀行敏捷轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量，項(xiàng)目經(jīng)理通過跨條線團(tuán)隊(duì)管理和“端到端”負(fù)責(zé)制，更具全局意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神，加快成長(zhǎng)為部門骨干。

• 敏捷項(xiàng)目組支持人員：在項(xiàng)目組中獲得更多參與感和歸屬感，從被動(dòng)地“接受任務(wù)”到主動(dòng)地“推動(dòng)工作”。

02. 優(yōu)化運(yùn)維管理授權(quán)體系、建立配套機(jī)制

敏捷的組織，通常會(huì)選擇將常規(guī)化運(yùn)維管理及操作的決策層級(jí)下放，這對(duì)提升工作效率起到關(guān)鍵推動(dòng)作用。通過決策流程和審批鏈條診斷和優(yōu)化，并輔以相應(yīng)的配套機(jī)制可以大幅提升日常運(yùn)維管理效率。整體方向是：常規(guī)運(yùn)維管理審批權(quán)限的下放以及審批鏈條的縮短。

診斷和優(yōu)化審批鏈條：RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）分析方法可以清晰地指明項(xiàng)目全流程中層級(jí)冗余、決策重復(fù)以及耗時(shí)較長(zhǎng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并以此為基礎(chǔ)優(yōu)化整體審批鏈條。通過一系列的授權(quán)下放以及流程精簡(jiǎn)，使得過去決策層級(jí)過高、流程反復(fù)的審批步驟得到有效優(yōu)化。

建立配套機(jī)制：可以建立與授權(quán)體系配套的工作機(jī)制，進(jìn)一步提升決策效率。例如，構(gòu)建完善的移動(dòng)端、微信端審批工具；各層級(jí)設(shè)定規(guī)定的審批時(shí)限等。

03. 讓能者盡其才，激活企業(yè)文化

傳統(tǒng)的人才管理模式，通常是論資排輩的慣性思維，更傾向于年長(zhǎng)且經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。這樣的管理模式有利于維持組織的穩(wěn)定性，也能有效地促進(jìn)能力梯隊(duì)的建設(shè)。但是會(huì)一定程度的限制了優(yōu)秀年輕員工的發(fā)揮，不利于激活組織的活力。

敏捷的人才管理模式，更看重扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力和突出的管理能力，擁有靈活的人事管理制度，不拘一格降人才。并且提倡能者盡其才，崗位不設(shè)限。這種模式能有效地調(diào)動(dòng)基層員工積極性，充分挖掘民間能手、吸引更多優(yōu)秀員工。不僅如此，敏捷的人才管理還能激活企業(yè)文化，吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大價(jià)值。劣勢(shì)是企業(yè)需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，過往的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)敏捷的制度。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)聚焦于極致用戶體驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)客戶旅程的端到端優(yōu)化，荷蘭ING銀行在敏捷轉(zhuǎn)型后客戶滿意度大幅提升，凈推薦值提升了20分。通過敏捷變革，國內(nèi)某股份制銀行將信用卡產(chǎn)品開發(fā)周期從23周縮短至9周。如今運(yùn)維組織的敏捷轉(zhuǎn)型已刻不容緩，它能夠有效提升企業(yè)價(jià)值，減少不必要的資源浪費(fèi)與內(nèi)部成本。